概要：OKR不是什么问题都能解决，就像没有药什么病都能治一样。
从事人力资源17年，曾于IBM、Google、戴姆勒（奔驰）等外资企业担任高管，并于大型民营、互联网、Google系创业公司担任人力资源高级副总裁、首席管理顾问等职位。
OKR与KPI
首先，OKR并不是绩效考核制度，而是一种目标管理方法。
2013年，Google风投公司的合伙人克罗(Rick-Klau)曾用一个多小时对外介绍了Google的目标管理方法，让外界有机会近距离了解OKR，此后OKR在国内逐渐流行起来。
OKR能管理哪些事情
OKR不是什么问题都能解决，就像没有药什么病都能治一样。OKR能管理的事情一般具有以下特征。
>> 战略相关的
OKR是战略导向的，最根本的目的是为战略服务。所以如果和战略无关不建议用OKR。
>> 创造性而非机械的
OKR的底层逻辑是什么？–试错和创新。如果现在业务中的工作内容已经有既定的流程体系，也不适用于OKR。
>> 一定时期重点突破的
当出现突发事件，比如竞争对手出了一个新产品，急需我们调整策略，全公司的资源都要扑到这一个项目上时，是可以用OKR的。
>> 非常规非例行的
当既定的工作体系已经成熟、不需要去刻意打破时，不必用OKR。
>> 非贯穿始终的
如果是贯穿企业始终的、从员工到高管都很认可的东西，不需要放在OKR里。
OKR的益处
OKR的益处有很多，以下主要强调4点。
>> 规范思维 核心目标突出
OKR是从组织战略中剖析出来的，首先应从企业最高层开始，将企业的战略目标写清楚，而后自上而下拆解目标。
当战略目标明晰之后，所有人对这个目标是高度认同的，即使是不用OKR的小伙伴，也能看到当下企业的核心目标。
>> 沟通更精准 让每个人知道什么是最重要的
在创业公司，人力、财力都不是那么充裕，当遇到资源冲突时，会犹豫该把资源放在什么地方，而OKR作为目标管理工具，可以增强组织凝聚力。
比如企业设立一个OKR：提高客户对产品的满意度。客户对产品不满意有很多种原因，可能是产品的质量不达标、可能是售后服务不到位等。
OKR的设立会涉及到很多部门，这些部门要满足OKR是就必须协同作战，在这个过程中，因为目标一致，产生的沟通会比平常容易得多。
>> 衡量过程的指标 时刻了解我们距离目标还有多远
OKR能够帮助员工理清距离目标有多远、现在处于什么阶段、工作的方向对不对，不断地检查、审视工作内容。
>> 努力方向更聚焦、一致 使组织的努力更聚焦
OKR最主要的目的是让所有的资源、所有的人朝同一个方向聚焦。
OKR与KPI的异同
>> 相同点
前提：企业存在明确的价值取向和目标，员工职责明确；企业愿意支付一定考核的成本。
假设：员工会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标。
目标产生：在组织内部自上而下，企业与个人同时参与，共同确定指标/目标。
>> 不同点
在实质上，OKR是目标管理方法，KPI是绩效考核工具。
在本质上，OKR是「我要做的事」，里面包含了老板要做的事。比如老板要做1000万，分到我身上我需要做200万，但我认为自己可以做到500万，剩下的300万，没有人会要求我做，我自己要尽力去完成这个目标。
KPI是「要我做的事」，比如老板今年定了目标1000万，分到我身上200万，如果我没达到这个目标，就没有绩效奖金。
在关注点上，OKR关注的是员工有没有好好干活，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每个人当前任务是什么。
KPI关注的是财务和非财务指标，默认工作完成的情况对于财务结果有直接影响，侧重考核工作量。
在导向性上，OKR是产出导向(outcome based)而不是做事导向(task based)。所谓产出导向就是关注做事的成果，而不是仅仅关注事情做了。
KPI是纯粹的结果导向，200万做到了就OK，没做到就没有绩效。
比如一个麦克风生产部门，同样以生产20000台麦克风为目标，结果导向：生产20000台麦克风，KPI完成；产出导向：这些麦克风质量怎么样、设计怎么样、功能怎么样，而不是单纯的看2000台这个量。
什么样的企业适合用OKR
结合外部环境和内部情况来说，如果外部环境变化不确定，企业内部有固定业务、流程比较稳定，适合用OKR，如果外部环境对企业内部冲击较大、企业有新业务，内外皆不稳定时，适合用OKR。
如果外部环境变化确定，企业内部业务、管理、销售各方面都跟成熟的情况下，更适合使用KPI，但当有新业务时，新业务相关部门适合用OKR，整体即KPI+OKR双管齐下。
初创企业、成长型企业、成熟但需要突破的企业原则上都适用OKR。
在具体的实操过程中，建议从市场、行业、员工、高管等不同维度分析企业是否适合。如果员工没有良好的主动性，即使内外部环境都符合条件，也不建议使用OKR。
Google OKR 实施案例
Google OKR特点
>> 上下对齐
从公司、部门到个人，大家都有自己的OKR，必须达成一致并相互支持。OKR一定要突破组织战略，如果某个人的OKR没有为战略目标做出贡献，那就不是一个合格的OKR。
>> 聚焦关键目标
实操过程中每个人最多5个O（目标），每个O最多4个KRs（关键结果）。这些东西写出来差不多占满一张A4纸，要把一年的精力和资源都聚焦在这5个目标上。
>> 可量化
写出的OKR必须是可量化的，符合SMART原则，关键结果完成度的评估可导向最终对目标完成度的评级。OKR不仅是管理层自己写，也要下面的人一起写，他们的目标是什么、能不能量化，隔一段时间再看他们进展如何，季度结束考察完成程度如何。
>> 有挑战性
在O上要足够有野心，达到完成起来很困难、甚至让自己觉得有些难受的程度。我们通常会写自己似乎能够得着的O，但有一次我曾修改了3版OKR之后老板才勉强通过。老板们希望员工的OKR有足够的野心、有挑战性，这样才能激发员工更大的潜力。
>> 公开透明
每个人的OKR在企业内部都是公开透明的，包括CEO和各部门高管，可以让全体员工知道我们的目标是什么，要如何做，需要什么配合。
特别是想要了解某个员工为什么能做出好成绩时，可以查看他的OKR，看他是怎么规划、执行的，加以学习。
>> 季度打分、公示
我们每个季度都会对OKR打分，而且是公示给全体员工的，但打分与绩效、奖金、晋升都没有关系。
OKR 周期
每年年底，大概在10-11月时开始准备下一年的OKR。根据上一年的情况、市场上行业的变化，集思广益，考虑下一年要做什么。
11-12月时，公司层面开始构思Q1的目标。有人说OKR会议越多人参加越好，但我不这样认为，确定公司OKR时，还是聚焦在高管上为好。
确定目标后向全体员工公示，并开始执行。执行过程中要关注手下的OKR进度，必要时做出些许调整。每周周会围绕OKR进行讨论、梳理，这样所有的工作就都在为战略服务。
季度结束后复盘OKR，为目标打分，与员工沟通，为下季度工作做调整。
YouTube案例
Google旗下的YouTube是一款视频媒体平台，对YouTube来说，流量是最重要的，流量越多带来的广告收入越多。我们的目标是提升用户使用Google产品的总时间。
因此，YouTube的O设定为：提升每位用户的平均观看时间。KRs设定为：1、提升每天XX分钟的观看时间。2、推出两个新的操作系统的YouTube客户端。3、降低X%的视频加载时间。
在Google，个人OKR中60%以上的目标是员工自己想出来的，只有40%的目标是从顶层分解下来。OKR的执行需要员工极高的主动性，如果完成度是100%说明目标设低了，完成度在20%-40%之间可能有两种情况，一种是确实目标没有遵循实际情况设高了，一种资源配置到位但员工能力不行，通常完成度在60%-70%之间被认为是一个好的标准。
