在多变的商业环境中，数字化已成为当代企业打赢胜仗的“武装利器”，随着企业数字化进程的加速发展，人力资源数字化转型也成为了重中之重。在人力资源数字化转型升级的过程中，HR团队与IT部门之间的协作逐渐增多，跨部门的配合也加大了数字化技术平稳落地的难度。
1月10日，Moka举办了以“人力数字化助力数据联动”为主题的线上直播活动，邀请到北京通力互联技术服务有限公司CEO赵国栋、Moka解决方案专家刘国峰，站在HR的视角，面对IT团队展开对话，共同探寻人力资源数字化转型的解决思路。
人才是公司发展的基石，随着企业数字化进程的推进，人力资源数字化成为一种必然趋势。通力互联CEO赵国栋在谈及人力资源数字化的价值时指出，人力数字化、财务数字化和业务数字化这三者是并重的，只有形成系统对接、数据联动，才能构建出公司整体的数字化，因此人力数字化是不可或缺的一环，也必将成为企业生存发展的核心竞争力之一。
然而实现人力资源数字化转型需要跨部门的沟通、配合，HR团队与IT部门往往会产生一系列协作方面的问题：
第一，闭门造车，自娱自乐：许多HR团队与IT部门习惯于自行开发设计相关系统，但没有对标好市面上成熟的同类型产品便贸然行动，最终的实施结果也差强人意。
第二，漏斗效应：HR团队向IT部门提出了一系列“天花乱坠”的需求，但由于现实条件与技术原因，IT部门不得不压缩需求，降低HR团队的预期。
第三，水桶效应：IT部门被动的接受HR团队提出的需求，但最终会发现这些东西都缺乏整体性设计，是一个个独立的“孤岛”，白费了许多无用功。
第四，喇叭效应：HR团队提出一个需求后，经过跨部门的逐层沟通，从IT部门的系统分析师到产品经理，再到开发、测试，这个需求在传递中被层层放大，最终演变成了一个大工程。
第五，踢皮球：当出现问题或遭到投诉时，有时HR团队和IT部门会互相推卸责任、互相指责，最终走向对立。
因此，成功实现人力资源数字化转型的前提便是HR团队与IT部门达成共识、打好配合，技术团队需要从人力资源业务的角度出发，理解HR背后的诉求，从而促进人力数字化的平稳落地。
1）人力资源“业务”和数字化“技术”的有机结合，促成了人力资源数字化转型成功落地
Moka刘国峰从人力资源管理的角度，举例说明了HR业务与数字化技术的有机结合能够为用户带来全新体验。
人力资源管理，可以从业务层面上分成HRO和HRD两类，O是指Operation人力资源业务运营，D则是指Development人力资源开发。在HRO的划分里，有一个场景就是劳动合同的签署。对于签署劳动合同，在原有的业务运行过程中，HRO的业务执行或者是活动中会存在着某些客观的问题，比如异地签署需要通过快递发回本部，可能存在错记、冒签、运输过程中丢失等问题，甚至会衍生出相应的法律风险。
而自从“电子签”技术与劳动合同签署的业务有机结合以后，这项工作便有了实质性的改变，能够有效防范相应的风险，并且缩短业务操作周期，降低综合成本。
个体的任务与企业所处的阶段是息息相关的，人力资源数字化转型的各阶段所面临的任务也不尽相同。Moka刘国峰介绍到，经过五年的实践与探索，技术思维在人力资源数字化转型各阶段要解决的关键问题逐步清晰，并通过几个示例进行解析：
【阶段一】效率：技术在多大程度上，能够帮助我们简化人力资源事务性工作？
【阶段二】创新：技术在多大程度上，能够帮助我们创新人力资源实践？
【阶段三】数据：技术在多大程度上，能够帮助我们获取详实的数据，并达成辅助决策的目标？
【阶段四】连接：技术在多大程度上，能够帮助我们实现彼此相连？
在谈及人力资源数字化转型的内部组织分工问题时，Moka刘国峰指出，许多企业内部并没有对于各部门扮演的角色达成共识，而使用“梯形结构的组织形态”则可以帮助两个团队明确后续协作与配合中的聚焦点。
梯形上面的“一横”代表的是数字化创新部门，需要在整个的项目执行或者是在转型的过程之中，具备更全方位的视角和更广阔的视野；“一竖”代表的是HR团队，更应该是把主要精力聚焦于人力资源专业与业务纵深化理解。
回归数字化创新部门的视角，刘国峰从五个方面总结了能够为人力资源的数字化转型提供的具体支持。
第一，外部的成功实践。聚焦于技术和业务，借鉴其他项目或其他企业将数字化技术与业务进行耦合并成功落地的场景，尤其是可以聚焦于为各个角色带来的价值提升，并制定可量化的指标来衡量最终的价值产出。
第二，项目推进的方法与风险控制。借助一些数字化转型的项目推进方法和风险控制意识，处理一些细节问题，比如业务流程的梳理，这个是在后续具体落地的过程中尤为看重的。
第三，内部横向资源的协调。在推进人力资源数字化平台建设与支持时，一定会涉及到HR部门跟财务、销售等各个业务部门，相应产生必要的横向沟通和资源协调。
第四，技术推进路线的规划与支持。在进行统筹规划时，不仅需要考虑技术带来的愿景，还要考量技术是否可以在此阶段被商业化、能否在人力资源数字化转型的过程中产生实质性价值、现阶段的投入产出比等问题。这个环节不单是数字化创新团队的任务，更重要的是将这些内容与HR部门共享，让大家都能对数字化落地产生合理的预期，做到心中有数。
第五，信息（数据）安全。IT部门需要在日常维护中，尽力保障信息与数据的安全性。
Moka刘国峰结合各个行业在人力资源数字化转型上的成功实践，从人力资源管理的视角出发，总结了技术团队执行数字化项目的有效经验：
第一点，注重多角色的参与。在员工全任职周期之旅中，每一个节点都会有若干角色参与进来，如果我们能够将这些角色都连接到数字化转型的各个链路中，把业务链路和场景拉通，那么业务数据的价值将会进一步放大，让各角色协作更加贴心，整体业务的综合运营变得更加可控。因此在数字化的整个过程中，数字化创新部门需要考虑到各个角色的体验，从全局的视野进行规划和考量，从而促成整个人力资源数字化转型的平稳落地。
第二点，注重内部协作与外部连接。对于内部协作，在整个数字化招聘团队，那么所做业务承载的平台，那么跟它内部已有的范围系统和拥有的EHR系统之间那么进行，那么当然从直观上来看，这是系统级的这个融合，但是其实背后一定是有更深一层的业务层面的交互和连接。而对于外部连接，当简历筛选、笔试、面试等招聘环节都能够借助数字化平台一站式完成，并实现自动化运行，通过考核和测评的人员自动推送到下一环节，那将会有效缩短整个招聘周期，助力企业在抢人大战中更加高效的锁定优秀人才。
第三点，从“面面俱到”到逐步开启“极致体验”。人力资源数字化转型不是一蹴而就的，而是需要不断优化和持续改善。HR团队和IT部门可以在梳理流程的过程中，识别出哪些是业务关键控制点，哪些是提升点。针对识别出的这两个重点，用数字化技术打造极致体验，从而助力整个人力资源数字化转型的成功落地。
同时，Moka刘国峰也从方法和路径层面，提出了一些具体的方法论：
首先，采用设计思维（Design Thinking），通过换位思考，从用户的角度设想可能面临的瓶颈以及如何提供技术支持，进而促成企业数字化转型的整体落地。
其次，在数字化的实际执行过程中，无需遵循程序化的路径，但要与业务目标和方向匹配。宏观层面上，要与人力资源管理成熟度相匹配，以梳理出数字化的目的，进而匹配对应的方法和工具。微观层面上，项目推进时注意参考外部的成功实践，以及在落地的过程中保证有持续的服务体系。
Moka始终以构建“全员体验更好的HR SaaS”为己任，追求为用户提供极致体验，截至目前已服务了超过2000家企业。Moka刘国峰谈到，在七年多的发展历程中，Moka坚持做好以下四点：
第一，强调全员参与。Moka将各参与者纳入到整体过程中，通过打造极致体验，做到数字化转型的有效落地。
第二，倡导开放生态。为了构建一个大而全的数字化转型技术平台，不断提升产品兼容性，Moka积极主动拥抱外部专业厂商，外部服务生态持续升级。
第三，优化服务保障。Moka的人员结构比例中，支撑技术迭代与产品升级的产研团队占比55%，数字化创新部门会聚焦业务目标，保障产品的日常运维与数据安全。同时，客户服务比率为1：10，能够保证在有限的时间内，为业务优化与平台能力提升提供有针对性的服务。
第四，重视数据价值。Moka重视业务过程数据、业务结果数据，以及数字化创新团队的运营报告，并以此为依据帮助数字化部门发现并识别推广阻碍点，为产品持续优化提供更加详实和客观的支持。
*以上内容整理自Moka刘国峰、通力互联赵国栋在主题为“人力数字化助力数据联动”的直播活动上的演讲内容。
