2020年12月11日，摩卡研习社联合Moka主办的GHRC · 2020全球人力资源管理大会“数字人力·站在未来往回看”在北京富力万丽酒店隆重举行。本次大会设置了6项权威奖项，并成立了专业评审团，由30位世界500强公司高管、名校人力资源导师组成。同时，大会还开通了“线上评审投票”环节，确保奖项的权威性与专业性。
摩卡研习社在6项权威奖项的报名企业中，邀请美乐家（中国）人力资源副总裁吴泽锋参加优秀案例的专访采写，并进行后续报道。吴泽锋对美乐家（中国）在战略扩张路上的人才画像、人才管理措施、提升员工体验以及未来的数字化愿景等方面进行了细致解读。（以下美乐家（中国）均简称为“美乐家”。）
美乐家于1985年在美国创立，如今逐渐发展为一家全球年营业额超过20亿美金、业务遍及全球19个国家及地区的跨国企业，为全球数百万个家庭提供产品与服务。美乐家于2003年正式入驻中国市场，专业从事生产和销售家庭清洁、身体保养、化妆护肤及营养食品。目前，美乐家全球拥有超过400款优质产品，在中国大陆地区拥有28家健康生活馆、2个呼叫中心、4个配送中心，并在上海奉贤区、江苏省南通市设有两大生产基地。美乐家（中国）拥有员工人数1700余人。
01
南通客服中心人才建设之路
2016年之前，美乐家客服中心在上海，有接近200人的团队。但后来我们发现上海客服类人才招募和培养变得越来越难。一是人员成本上升；二是上海虽然人才集中，但客服类人才供需量不够，而且员工稳定性不高；因为上海的工作机会多，客服最多做1年就会跳槽或转行，所以成本投入很高。有时候年初招100个人，到年底剩下50个人都不到。
在美乐家全球十几个国家的客服中心服务排名中，中国区的客服中心连续几年都是倒数。所以美乐家在15年底就开始筹划，把客服中心搬到外地去。
南通开发区靠近上海，有很多科技公司都在开发区建立了客服中心，已初步形成了客服类人才市场，有比较好的呼叫中心业态。因为这个优势，再加上南通当地政策上的支持，美乐家公司决定把客服中心搬到了南通。
2016年3月，美乐家南通客服中心开始第一批次人才的招募。在这一批次的招募中，就有当时的HR主管，现在已经成长为客服中心的HR助理经理。之后我们HR团队用半年的时间招募了将近200人，迅速补充到空缺的岗位中，并初步完成了呼叫中心的客服培训，搭建起了南通客服中心团队。
2017年，HR配合公司战略，不断培训和完善南通客服中心团队，使之逐步发展成为一支非常有战斗力的团队。南通客服中心现在基本稳定在300-350人，成本相较于之前的上海客服中心更低，整个团队的员工对客服业态接受度高，稳定性更好。
在客服团队的培养上，美乐家也给了很大的发展空间，优秀的人才可以快速地从专员晋升为助理经理。据数据显示，美乐家三分之二的内部主管，都是从2017年之前的那批团队里培养出来的。
员工高留存率，让美乐家客服中心逐步完善，服务水平不断提升，“美乐家中国的客服中心，现在基本上稳在国际部排名第一名。”
02
高留存率，源于特别的人才画像和企业文化
美乐家的员工留存率高，源于特别的人才画像和企业文化。
吴泽锋用4个词来描绘美乐家的人才画像：低调、稳健、坚韧和踏实。
美乐家的生意追求低调和稳健，如果在稳而慢、快而激进之间进行选择，美乐家一定会选择前者。“因为我们注重持续成长”，美乐家人才发展策略也秉持了这一理念。
“美乐家有很多超过10年的员工是跟公司一起成长起来的，他们可能不是最聪明的且能在很短时间内把工作做出色的人，但他们一定是最愿意跟公司一起成长、耐得住寂寞、愿意接受挑战、不断学习和提升自己的人。”
所以美乐家更愿意把机会给到内部人才，即使他们学得慢一点。但那些能长期跟美乐家一起成长和发展的人，是美乐家赖以发展的重要基石。
每年，美乐家都会对5年、10年、15年的长期服务员工进行表彰。
针对有突出贡献的员工，美乐家会给到更快、更及时的奖励，比如“我们会给主管一些感谢卡，用以奖励做得好的新员工。员工拿到感谢卡，可以到人事部来兑换一定金额的奖品。”“如果有员工在某个项目中有出色的表现，还会得到一次性奖金。”
“我们希望通过及时性的认可和奖励，从情感上对员工进行关怀，提高他们对美乐家的认可和敬业度。”
给内部员工更多机会，也注重组织活力的激活。
美乐家每年会引入很多新人才，包括高端职位，对新进人才秉持开放和包容的心态。公司每个部门都会按季度组织团队建设活动，创造更多让新员工融入到集体中的机会，希望新人们在接受和认同美乐家核心文化和价值观的同时，给组织带来新的活力。
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Done & Well，美乐家不同发展时期对人才的能力诉求
“当时人招进来后，管理团队其实是跟不上的。我们做了很多内部人才的培养和提升工作。那时候70%的一线管理人员，都是内部培养的。”
期间，美乐家完成了区域架构的整合，从3个区慢慢扩展到现在的5个大区，包括业务管理，对外事务管理，经营性店铺的运营管理，使得每个区域都在同样的框架下进行工作。
平稳增长期，美乐家要求人才不仅要把工作完成，还要把工作做好，Do the Job Well。
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因人而异，创造机会，是HR团队建设的关键
美乐家的HR团队有30多人，以女生居多，但并不是每个人的特性都相同，如何发挥每个人的特长是一件很重要的事情。
团队中有名女生，性格很活泼，刚加入美乐家的时候分在 C&B组做数据分析、信息整理，她工作很努力，但工作却谈不上出色。后来她有机会被调到招聘组，她当然也没什么招聘经验，但她经常想一些独特的办法吸引候选人应聘入职，甚至跟候选人保持着良好的联络和互动，这是她的优势，她的性格让她很快就适应了招聘工作。
所以在美乐家的HR团队中，每个人都有机会根据自己在工作中的问题和成绩不断调整和适应新的岗位。一方面， HR团队成员希望能找到适合自己兴趣和特长的工作；另一方面，通过人才的不同组合也能激发团队创造更多不可能。
美乐家从去年开始进行了HRBP的转型项目，这个转型不只是HR工作方式的转变，还给了HR成员慢慢地从专家型转变成全才型HR的机会。而美乐家HR团队的轮换机制，对HRBP团队的搭建起到了很好的铺垫作用。
05
人力资源数字化的根本目的是释放人效
吴泽锋认为，数字化为人力资源带来了很多变化。但对人才的管理和对战略的规划，是数字化无法替代HR的两大模块。
人和数字、机器、电脑不一样的地方就是情感。HR在企业里的角色之一，是观察、协调、矛盾疏导，这个功能不可能被网络或平台代替。
要用哪些资源，呼叫中心往哪搬，人员配备、部门的组织架构整合，资源整合等，这些要依赖于HR结合公司战略进行讨论和定位，机器是不可能完成的。
但是针对具体工作的执行、规章制度的制定，都有可能被固定的模板和数字化平台替代。
尤其是招聘管理系统，其对候选人管理、各部门对面试流程的管控和对接都起到很好的帮助。
美乐家一直鼓励员工内推，通过招聘管理系统，可以及时跟进员工推荐的进度，以及某个候选人最早是哪个员工推荐的。
“Moka智能化招聘管理系统提高了美乐家的内推效率和广度，很多时候员工可能收到奖励了，都不知道他推荐的人是谁，也不知道谁帮他转发了，这很神奇。”
美乐家还把内部培训转到线上，搭建了美乐家的云课堂，外地员工可以随时随地学习，还可以做测试，检查学习效果，这是以前不容易实现的。
“HR很多的事务性工作，以前要花很多时间和精力做，现在依赖于数字化平台，可以在很短的时间内完成，甚至完成的比以前更好。这部分工作会逐步被数字化替代掉，而且会提升了HR工作的准确性和效率。”
06
给HR的12字箴言
吴泽锋刚做HR时，认识一个快要退休的资深HR，当时这位资深HR向他分享了做HR多年的12字箴言：与人为善，与世无争，与时俱进。
// 与人为善。HR要处理很多事情，不断跟人打交道，所以要站在别人的角度去想别人的需求，看能不能帮助到别人。
// 与世无争。HR能看到公司的各方利益，作为一个HR，如果出发点都是自己的利益，那就很难有客观的、建设性的建议。所以HR要先忘掉自己的利益，才能公平地提出有效建议。
// 与时俱进。这个永远都是适用的，10年前、20年前HR面临的挑战、需要掌握的知识，跟现在的HR完全不一样，所以HR要不断学习，了解国家最新政策，HR科技发展和变革，人才市场趋势等，才能与时俱进。
美乐家追求真实顾客的增长，“把真实的产品带给真实的顾客，因为他们真的需要”。美乐家卖出去的任何一个产品，都要先知道对方是什么身份，身体状况和年龄，这才是真实的顾客。而真实顾客的增长，背后又有很多含义，比如对产品的真实需求画像、对产品的持续反馈优化等。
就像美乐家对真实顾客的增长追求，超过了对利润或销售额的追求一样，他们愿意慢下来，认真磨产品、打磨文化、甚至是打磨每个员工的发展路径。能够慢下来，也许能看到不同的风景。
