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选人——在沙海中淘金

宝洁（中国）公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘，如此激烈的竞争是罕见的。

应聘者的竞争，使宝洁在众人中大浪淘金。填表、第一轮面试、第二论面试……当然“留下来的就是宝洁所需要的一流人才”。宝洁人力资源部的高级经理张伟认为：“宝洁员工应该具备领导能力、诚实正直、能发展自己、能承担风险、团结合作、具有专业技能和积极的创新以解决问题的人。”

宝洁招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有潜能的人。比如领导能力，不一定要担任过领导职务，关键是看他是否具有领导素质，能否鼓动和带领大家完成工作任务。

用人——在想象中长跑

宝洁公司是当今为数不多的採用内部提升制的企业。要实现内部提升制，必须具备如下条件：一是公司员工必须有发展的潜能；二是认同公司的价值观；三是职业设计相当明确；四是必须建立完善的培训体系；五是提升制度必须透明化。

作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图，无论他是一个技术性人还是一个管理型人才。张伟结合自己描述了一个人力资源经理职业成长之路：“最初你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源的某一专业领域经理，负责公司政策制度的实施、招聘工作。然后更进一步，你会作为公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作；或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完整。而后，你将会成为人力资源部的经理。”

这种清晰的职业发展之路同样在公司其他各部门得到了充分地展现。

内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。包括宝洁公司大中国区的现任总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。

育人——在学习中成长

宝洁公司的培训体系在内以一流著称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

培训包括入职培训、语言培训、管理技能培训和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。其特点有三：

一、全员性，公司所有呀都有机会参加各种培训。

二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和发展。

三、针对性，公司根据僱员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。

人力资源部高级经理张伟从到宝洁至今，７年的时间裡参加过上百次种类繁多的培训。他结合自己的受训过程，对自身的职业发展之路进行了一个大体的勾勒。

刚进宝洁的时候，张伟的英语写作没问题，但是口语交流有困难。为此部门就请外教对他做了一对一的口语培训，使他的英语交流能力有了很大的提高。后来即使在工作过程中，公司依然还会给他做有针对性的口语培训，比如从用词的角度到更专业的用词等。

随着工作职位的提高，公司提供的培训也越来越多，范围越来越广，培训地也越来越远。开始是在国内某一个大城市如广州、天津、北京等，后来是日本、菲律宾、韩国、泰国，最后到了美国总部。每当要承担一个更重要的职位的时候，公司总是要先做一个培训。

比如当他第一次提升时，首先就参加了有效管理下属的培训。其中，有一个案例说的是当爬一堵牆的时候，一个有效的管理者会很有效地带领他的队伍爬上去，而一个领导者就必须先判断爬牆的目的是什麽，牆后面有什麽，什麽方式翻牆最有效，如何能让整个团队及时地过去而不叫人落下。这些都是由于不同的思维方式导致的不同行为模式。通过这种培训，宝洁的经理人会明白，如何工作更有效，如何能够更快地成长。

留人——在激励中提升

宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。由于市场是薪酬福利的最终决定者，宝洁自然就把决定权交给了市场。每年，宝洁公司都会请国际知名的谘询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。然后根据调查结构及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。

具体的薪酬包括两大部门：一块是工资，实行年薪制：另一块是全方位的福利，其中包括中国政府要求给员工购买的福利，公司在国际上统一给员工的福利，以及根据中国实际给予的福利。比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括五一、十一、中秋、春节、也包括圣诞节。员工同时受到了中资和外资企业的福利。

当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要。尊重和认可也许是最基本的精神奖励。在宝洁公司，上级会经常过问下属的意见，及时沟通。同时当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及进致谢，通过感谢信或者表扬信的方式形成对下属的激励。