高效组织结构设置的五大特征
一、资源与业务协同，保证高效经营效率
设置一个业务部门，就带着一系列对于经营活动的目标。成熟型业务，希望成为现金牛，贡献源源不断的营收和稳定的利润。创新型业务，希望能够突破市场空间，获得更多的市场份额和客户黏性。
但是，任何业务都是需要投入的，如果不能给予相应的资源（人、财、物等）投入，没有独立的部门设置和人员编制，不能共享内部技术资源和市场资源，业务有效开展必然受限。
所以组织结构设置的首要目的，就是让业务高效经营。
二、发挥专业职能，满足运营管理要求
管理也是有价值的，合理的管理体系能够促进内部资源和要素的快速流转，实现组织高效率运行。直线职能制是因为员工增多，需要进行专业化的职能管理而衍生出的组织模式。人力资源问题成为制约企业发展主要问题时，需要人力资源部门的设置，构建人力资源管理体系，履行专业职能，激励激活组织和人才。
同样，科学合理的行政管理体系、财务管理体系、质量管理体系、生产管理体系、市场管理体系、研发管理体系、风险管控体系都是企业发展必备的专业职能，所以需要设置相应的部门。
请牢记一点，职能部门设置与否，设置多少合理？不是领导说了算的，应该是客户和市场说了算的。
三、沉淀组织能力，提升企业竞争实力
像人一样，组织也有自身的肌体和力量，是否有充足的爆发力和耐力，是能否赢得市场竞争的关键。是否有足够的免疫力，是应对内外部危机的关键。所以沉淀组织能力，是组织结构设置关键目的之一。
比如企业创业时，市场规模刚起步时，靠销售人员的辛苦即可打开市场，此时，需要打造一支强有力的销售铁军，同时还应沉淀市场营销和销售管理的能力（设置商务部或市场部），让任何一名新兵过来都能打胜仗。随着市场竞争加剧，销售导向的商业模式也转变为“市场+研发”驱动型时，就必须增设研发部门，提升组织技术能力。同样，随着市场竞争越来越白热化，对于研发的技术能力要求也越来越高，技术和产品规划能力、技术和产品预研能力、技术和产品开发能力、技术和产品迭代能力，就需要研发部门不断细化分工，加强投入，才能提升，所以组织结构的设置和导向，也会发生些许的变化。
四、管控合理高效，层级扁平
有组织就有分工，横向的分工决定了不同的部门设置，纵向的分工决定了层级和职级设置。组织自上而下定责定权时，既要“有活力”，又要“管得住”，“该放则放，应收则收”。
层级扁平，有利于信息在组织内部的高效流转，提高整体运行效率，但也会导致管理幅度过大，造成失控。所以在总部-事业部-部门等组织结构设计时，要做好集权与分权的关系，美的进行事业部改革时的指导原则“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，值得大家借鉴。
五、分子公司事业部职能完备
企业在进行组织结构设置时，对于横向的分工已经较为关注，严格区分了研产销的价值链条。其实对于纵向的分工也应重视起来。
总部与分子公司事业部之间，哪些职能要留在总部，哪些责任要下沉？需要有系统思考。一般建议“经营决策下沉，管理决策上移”，既能够保证下属单位应对市场的活力，也可以保持其战略方向的把控。
当然，管理决策上移并不能完全将“管理职能上缴化”。作为经营体，也需要内设职能部门提升相应的专业性。例如下属单位的行政管理部门、经营分析部门、市场营销部门及技术支持部门，这些部门的设置，既有利于提升下属单位的职能完备性，同时做好职责分工后，也可保证总部既不臃肿也不架空。
组织结构设置六大方法
一、分层分类划分组织结构
确定层级，将总部需要加强的组织能力建设和职责强化的模块，在总部设置相应的部门或职能。总部无需加强的职能，尽可下放至下属单位。当然，不同的集团管控模式，配套的组织结构设置方案，也应有所区分。
部门分类有几种模式，二分法为“业务部门和职能部门”，三分法为“业务部门、业务支持部门、职能部门”，四分法为“业务部门、业务推进部门、业务支持部门、职能部门”。各家单位可根据自身情况设计相应的分层分类组织结构。
不同区域分类也影响组织结构，比如市场区域，不同的地理位置，要区分开“华北中心、华南中心、西北中心”。
二、依据能力划分经营实体
具备独立生存能力或研产销能够实现闭环的团队，可独立设置经营实体，以事业部、分子公司的方式存在。无法独立生存的，可以以业务部门或孵化团队的方式设置组织结构。
三、依据职能划分部门
具备独立职能且工作量较大时，可设置相应部门。如内审部门，企业规模较小时，内审部门可按照“虚拟部门”的方式合署办公，即挂靠在某一实际部门，实现“一套人马，两块牌子”。企业规模较大，需要完善内部风控职能时，可将内审部门独立设置。
四、新老业务划分组织结构
传统业务和新兴业务的部门设置层面尽量割裂开，因为业务模式不一样，对于能力和资源的要求也不一样，所以新业务在组织结构上建立单列设置。无论是孵化团队还是新兴事业部，都应给予充分的经营权利，鼓励试错，鼓励突出重围。
五、人员能力划分组织结构
组织结构是针对事的分工，需要人来统领才能真正实现价值，所以对于不同部门的管理者也提出了要求。管理者能力强一些时，可以将部门的职责范围扩大一些，设置不同职能中心。管理者能力弱一些时，则需将中心拆散，变为独立的职能部门。
六、业务模式决定组织结构
不同类型的业务模式对组织结构会有所影响。华为系统解决方案业务，需要后端的研发和交付给予支持，所以采取矩阵式运作的方式。由于解决方案对于营销和技术有平台的要求，所以对应有BG和系统解决方案大部制的设计。
今日头条主要负责C端运营，用户的喜好瞬息万变，所以采取中台+FT团队的方式拓展，中台负责为所有前端业务团队提供支持，FT团队以积木式结构应对环境变化。
简言之，能够独立闭环经营的，可以设置事业部；独立完成职能的，可以设置部门；部门设置两大类，业务部门和管理部门。适合规模经济的，有共同资源可以享用的，适合大部制；业务运作模式适合单兵作战的，可以用小团队。管理人员能力强一些，部门设置的可以包含内容多一些，能力弱一些，管理规模可以小一些。传统业务和新兴业务部门要分裂开，因为业务运作方式完全不一样，管理职能上升到集团，业务职能下沉到事业部分子公司。
此外，在设置组织结构时，还需要注意政策合规和上级监管要求，例如上市公司需要专门的证券事务部门，国有企业需要有党务党建相关部门设置。
组织结构没有大家想象的那么复杂，无论是总部-事业部制，还是职能部门与业务部门的区分，本质上都是组织的分工，通过将不同的责任模块进行细分和切割，独立变成自主运行的实体，所以只要将企业的战略和业务逻辑及价值流运行的逻辑思考清楚，加上流程梳理、职能域分解、ETA问卷、对标审视等技术方法，都可以设计出适合自己的组织结构。
学者生，像者死，组织结构可以学习先进企业的先进经验和底层逻辑，切不可照搬照用，毕竟组织要适配战略，同时也要适配能力，适合自己的，才是最好的组织结构。
