文|秉骏哥李志勇
流程再造与优化，不但能够提高工作效率，直接为企业效益做贡献，而且可以适应市场竞争与客户的需要，保持企业竞争力。
针对集团公司招聘入职流程存在的流程问题，我认为可以从以下五个方面来考虑：
1：数据汇报，领导支持
集团公司管理层级多，要优化或调整形成习惯的固有的招聘流程，不是一件容易的事，毕竟已有流程也是经过多年的实操或“优化”得来的，如果优化，就是要减少某些部门或人员的工作、职责，站人家角度想，就可能认为他的工作存在问题或责任心不强等，类似的思想问题需要做一定的疏通、解释，否则，某些部门或人员就可能人为的给人资部门设置工作障碍。
为减少人资部门主动前去沟通可能无效的尴尬局面，人资部应当就目前招聘存在的“时间长、流程长、候选人流失、总看走眼、误差大、试用不合适、费财费力”等问题用书面报告的形式陈述清楚，特别注意用数据说话，必要时留下应聘者的抱怨、意见、联系方式都可以，以便相关领导或部门核实情况。
只有获得领导支持，至少是主要副总的明确表态或召集相关部门负责人开会，明确围绕人资部的优化布置展开工作，各部门必须支持，不得推脱或找任何借口。
当然，如果通过总经理批准，由总经办发出会议纪要或通知来优化，那是更好的。
2：关键岗位，重点突破
流程优化，最好选择那些应聘者反映强烈、问题突出的关键岗位来实施，一是领导更重视，二是见效后影响面更大，更容易带动后面的优化事项。
针对集团公司，就可以选择那些“面试时间拉长后出现误关的关键岗位”。这可以在报告中给予提示，领导批复时也便于明确表态，其他部门也容易配合。
流程优化其实也不难，在领导同意的情况下，召集相关部门负责人讨论，集体形成一个更加合理和省时省力省费用的流程出来，然后送领导审批，最终按照领导审批意见组织相关部门学习，在公司相关制度、标准中给予及时调整，然后就照新的流程实施。
3：流程过长，集体面试
之前多次提到面试流程过长，在当今“抢人时代”，这确实会影响到人才的及时引进，我认为，可以将“人资与用人部门面试”进行合并一起同时进行，甚至某些重要、关键或中高层岗位可以将复试拿进来一同面试，就面试而言，不管多大的集团公司，最多不要超过三次，否则，你公司有耐性，应聘者也会觉得“没劲”，找工作谁会在一颗树上吊死，你不急着出面试结果，别的公司不一定象你这样慢节奏吧。
集体面试，就需要HR招聘人员协调好时间和各面试官及时到场，需要提前通知到位，实在不能前来参加的也必须委托他人参加，出现任何等待都是不合理的。
另外，采取结构化、半结构化或者灵活式面试，人资部都需要控制每位面试官的时长，并且要有明确的面试意见和理由，这就需要人资部在面试管理办法中给予规定和明确。
4：总看走眼，总结提高
为什么用人部门对应聘者总看走眼，是HR的偏见？还是用人部门的面试官经验不足或者是私心所为？还是敌人太狡猾？我认为，需要HR与用人部门交流沟通和探讨一下，至少可以从所有看走了眼的应聘者身上，总结出不少经验教训吧。
这个总结不能是表面上聊过天谈一下了事，如果这样，是解决不了问题的，下次仍然会犯同样的错误。必须用放电影的方式逐个回忆当时为什么是那样认为的，而应聘者实际表面却又是不同的，可以从简历、说话、表情、姿势、操作、测试等多方面各列出具体几个问题点来分析。
一旦形成共同的意见后，就可以形成书面的面试提示，打印出来后发给相关人员供参考，这样的提示可以随着面试的进行不断丰富和完善，就可以逐渐减少这种“看走眼”的情况。
5：试用过程，检讨问题
再厉害的火眼金眼和测试手段，都不太可能永远不失误，因为人是可以伪装的，是可以随着时间、场所和自己所面对的境遇、变化的追求而调整自己的思想和行为的。即使我们伟大光荣正确的DANG，也会出现这样那样的老虎苍蝇，那不是只能按照规定来执行，难道姑息吗？
所以，在试用过程中出现不合适的，需要按照劳动相关法规来处理，这也是法律给予用人单位充分的用人自主权，但给予员工充分的解释说明，尽量有充足的理由劝退为好，也可以晓以相关利害及今后发展不利等因素，让其放弃与公司对抗到底的想法，以免引起不必要的劳动纠纷。
但是，问题处理后，要及时总结，出现了“哪些不合适”，其具体表现是什么，是会说不会做的马谡型？还是与公司文化、习惯要求相冲突？还是不服从上级管理？都需要与用人部门一起具体人员具体分析，做到不回避问题、认真剖析，找出预防措施，防止再发生同样的“不合适”。
优化，一般的手法就是纠正问题、局部调整、几项合并、推倒重来等，但偌大的集团公司，推行任何一个小的流程优化，都必须要遵守审批汇报流程，否则，得罪任何一个部门或领导，不但优化无法推行，自己还会受他打压，对自己今后的晋升加薪都会形成较大影响。
这也是“核心意识”在企业管理中的真实体现。
