HRBP 这个概念，今天看来成熟度已经非常高了，很多公司也都在推人力资源管理三支柱的组织结构。我时常都会收到一些类似 HRBP 如何开展工作，工作内容是什么的咨询。顾名思义 HRBP 的定位是组织中最贴业务的 HR，是业务的合作伙伴，但是它又不像招聘、培训、薪酬福利等等那些岗位一样有非常明确的工作内容指向性，大家有这样的困惑我很能理解。正好最近刚做完年度的工作规划，我想从“HRBP 如何做年度工作规划”这个角度切入，应该可以带大家对 HRBP 的基础工作内容做一些简单的科普。
在所有的 HR 职能里面，HRBP 这个角色对于业务的理解能力是要求最高的，HRBP 首先要懂业务。什么才叫“懂业务”呢，我个人感觉 HRBP 可以问自己几个问题自查一下：
1. 当前业务所处的外部环境如何，特别是在行业竞争格局中处在什么位置？行业领先？还是追赶阶段甚至危险期？
2.业务的长短期目标分别是什么？具体达成路径是什么（战略与战术）；
3.为了实现目标，业务要解决的核心问题和挑战是什么？
能够清晰地回答出以上问题，且能够和自己搭档的业务 leader 有趋同的见解，那么我觉得这个 HRBP 可以算是“懂业务”了。
在“懂业务”的基础之上，我们需要对组织做一个诊断，其实就是发现问题的过程。前面我们解答了“业务要解决的核心问题和挑战”的问题，通常这里面会包括产品的竞争优势或行业壁垒的建立，组织或人才升级转型，甚至国家政府层面政治政策的推动等等。HRBP 需要和业务搭档甚至更高层级的管理者共同梳理出这些问题，并做一个分工。HRBP 作为团队的“政委”，需要认领的就是这里面组织和人相关的问题与挑战。
组织诊断的方式有很多种，在实践中我觉得非常有效的有两个：
1.在开年之初，组织管理团队做一个战略会议讨论。
讨论内容就是“年度目标与主实现路径”以及“为了实现目标，需要的资源和支持”。通过这样一个会议，不仅可以帮助管理团队拉通目标与计划，同时也能够帮助自己对组织与人的需求有更清晰的认知；
2.组织调研。
这个调研最好是能够在战略会议之前开展，调研的目的是从下至上地聆听员工的声音和需求。从员工的角度看，当前公司的战略、战术、领导力、职业发展、文化建设、薪酬福利、团队合作等方面存在什么样的问题，点赞与吐槽的点在哪里，员工需要获得的支持和帮助是什么等等。HRBP 带着组织调研的结果去参加战略会议，既能够给管理团队关于员工对于业务策略层面的反馈，同时也是对 HR 过去一个阶段工作的摸底与总结的过程。一般情况下组织调研是暴露问题的最好途径。
前面两步都是一个发现问题的过程，在做了充分的组织诊断之后，我们需要把本年度内需要解决的组织和人的核心问题与挑战揪出来，对症下药。这个时候，你可能会发现，组织和人的问题挑战太多了，一项项列出来，怎么也解不完。我在中学思想政治的课堂上，学到的一个重要的方法论就是“抓主要矛盾”，人和组织的资源，精力都是有限的，在组织诊断的过程中，我们需要做的最重要的一件事就是把最核心的问题界定清楚，很有可能一年之内我就解一个题，但是这一个问题解决了，会保障我的业务有效推进，那也是可行的。例如我自己经历过的一次组织战略转型，那一年我们要解的核心问题是“人才发展，组织能力升级”。我们通过招聘、人员优化、引入内外部资源开展专业培训等方式，去集中资源攻这一个山头，最终员工侧和业务侧的反馈，以及最终的业务结果都是比较积极的。这是 HRBP 制定主目标的时候特别需要注意的一个点。
到了这一步，就是真正的开展年度工作规划的过程了。我们把核心目标定好，与业务搭档充分的沟通，达成一致之后，需要分别从几个方面去拆解目标，把这些目标转化为可执行落地的解决方案。一般情况下，HRBP 的落地抓手有以下方面：
通常这是员工最关注的一方面，包括职级晋升，专业技能提升，各种培训项目等；
这是“政委”的核心职责了，HRBP 需要通过政策制度、激励方案、内外部宣传等多种方式，去和员工传达我们要什么不要什么，帮助员工坚定目标，提升执行力，把业务目标落到实处；
发现团队人才结构方面的不足，通过外部招聘、内部转岗、人员优化等方式，增强团队整体作战能力；
结合业务发展需求，搭建不同的沟通场景，例如前面提到的战略会议、不同层级的沟通会议等，保障团队内部信息的有效流转及团队效能提升；
在相对成熟稳定的业务环境中，激励方案相对来说是比较固定的，不会有太大调整变化。但是在急剧变化的业务环境中，特别是对人才的能力需求发生变化的时候，通常激励机制也需要跟着调整。一个健康有效的组织，一定是一个员工对物质回报相对满意的组织。激励方案需要保障市场公平性、有竞争力，同时能够真正地起到激励作用。这样员工才会更乐于在工作上投入以及更高效地产出。
这里是想说，HRBP 并不是孤立的个体，一般有 HRBP 的组织，也会有 COE（人力资源专家中心）和 SSC（人力资源共享服务中心）的职能角色，可能分工不一定非常明确，但是通常都会有支持的角色。退一万步讲，至少还会有业务搭档这个合作伙伴。HRBP 和业务 Leader，一个抓业务，一个抓组织和人才的建设，只有在高度的相互信任，合作默契基础之上，才会发挥最大的价值。因此 HRBP 和业务搭档，以及其他职能的 HR 伙伴们之间建立信任是重中之重，也是 HRBP 开展工作的基础和前提。所以 HRBP 对自己也要做一个诊断，包括：
1.我和我的合作伙伴之间是否有足够的信任？如果不是，问题出在哪里，我要如何建立这个信任关系？这个问题比较大，我们可以专门开一个话题详细展开讨论，今天先把问题放在这儿；
2.我的专业能力如何，是否足以支撑我落地这些方案计划？如果有短板的地方，例如薪酬方案、绩效方案设计、招聘等，我将如何寻求内外部的资源支持，来帮助我把方案执行，拿到结果？
3.我将会遇到什么样的困难或挑战，我是否有应对计划？
现在很多公司都把“拥抱变化”写到企业文化里了，原因就是整个外部环境，行业环境乃至组织环境其实都是在变化的，我感觉现在不太会有一个工作规划一年不变的情况发生。因此我们要时刻准备着迎接任何变化，所以我们的“年度目标”“年度工作规划”其实也都会是一个动态调整的过程。过去这些年的经验里，我经常都会发现自己年终总结的内容和年初规划的内容大相径庭。应对变化，最重要的心法就是快速响应，调整 HR 的工作重点和计划。但是这并不代表我们年初做的一切都被推翻了，因为总有一样是不容易改变的，那就是我们的企业愿景，使命，价值观，和员工对自我发展的诉求，而这些也是 HRBP 开展所有工作的根基和出发点。
作者 | Hannah Han
文远知行 WeRide | China HR Head
编辑 | 三三
