• 业务不熟悉，理解有偏差

这个可能更多体现在一些刚刚进入招聘领域的同仁，有可能会有一些理解上的偏差。

• 对企业整体了解和把握不足

对公司整体性了解不足，以至于对一些招聘的具体的情况也把握不足。

• 横向沟通、整合资源能力弱

那么，最有效的招聘是什么？其实是资源的整合。最深远的招聘是什么？其实是雇主品牌的建设。而最现实的招聘就是招聘人员综合能力的提升。

二、找什么样的人？

1.冰山素质模型

• 知识：指在特定领域了解的专业知识。

• 技能：指运用知识完成具体工作的能力。

• 价值观、角色定位：指一个人对职业的预期和对事物的看法。

• 自我认知：指对自己的认识（性格，特长，优势，劣势等）

• 个性、品质：指一个人持续而稳定的行为特性。

• 内驱力、动机：指人内在的自然而持续的想法和偏好。

相信作为HR对“冰山素质模型”并不陌生，特别是冰山以上的部分：知识、技能，这些和基本行为都是表象的，非常容易通过一些方式加以判定。真正迷惑我们的或者不好去判定的是潜在的部分：价值观、角色认定、自我认知、个性等。

2.人才素质维度

另外，我们还需要结合各自公司的使命、愿景、价值观，以及用人理念来构建属于自己的独特人才素质维度。

首先我们来看素质维度的底层逻辑是什么？

最底层是知识技能部分，包含管理支持、行业支持等方面，知识技能之上就是专业维度，指的是专业素质、专业能力和业务资源，那么再往上递升的话就是管理维度，包括管理素质管理能力，到顶端部分，其实也就是特质、价值观的部分。那么，为什么把价值观放在顶端？其实这个是真正能够判定人才的最核心部分之一。

其他部分其实是可以加以弥补的，比如说专业知识、专业性等方面，但价值属性、价值观是不容易去改变的。所以这是一个很重要的基础，判定这个人能不能跟公司的价值观吻合。

3.周密的招聘计划

• 招聘需求：

首先要明确用人部门是不是能把招聘的岗位名称、需要招聘的数量描述清楚，清楚岗位本身，比如薪酬福利等方面。

• 岗位说明书：

岗位的基本描述以及任职资格。

• 招聘预算：

清楚一个人才的成本区间，需要采用怎样的宣传策略、招聘渠道等。

• 甄选方案：

采用笔试、测评、面试等方法进行甄选。

4.开展岗位分析，撰写岗位说明书

开展岗位分析这个部分对人员本身的画像来说非常重要，撰写岗位申请书则包括了岗位描述和任职资格两部分：设置目的、工作职责、组织图表、业绩标准、工作权限、职责履行程序；知识、技能、能力、个性特征、培训需求。

三、如何招人？

1.神奇的人才地图

通过绘制“人才地图” 可以快速了解人才市场、锁定关键人才，帮助我们摸清楚这些问题：我所招聘的人员，我所需求的人员，他们到底在哪里？他们目前的动态到底是什么样的？我们真正能够吸引他的会在哪些方面？薪资该如何对标？等等。

• 行业调研

结合招聘岗位，开展行业调研，建立起对行业的准确认知。当我们对行业本身有大的框架性思路和认知后，就会发现有些方面会越来越精准。

• 竞品企业分析

选取行业TOP10企业，展开对标分析。对于竞品公司，尤其是要选取行业里边的前10到前20名企业，展开一些对标分析，是具有一定的参考价值的。

基本情况：公司简介、发展历程、股权结构、资产规模、业务分析、主要产品、财务分析

管理团队：董事会、总经理、副总经理等姓名、年龄、背景资料

组织架构：组织架构现状、组织架构的变化调整分析

人力资源：员工数、人员构成、人才饱和度、人才来源

发展前景：发展方向、战略前景、战略目标

• 人才地图的构建

人才地图里面会分为几个它的应有必要项，比如说年龄、性别、学历，现在的职位，他的直接的上下属是什么？他目前的薪资状况是什么？有没有一些其他的股权等等。通过这一系列的要素，我们会有一个综合得分，建议大家从企业和行业两个维度构建整个人才地图。

当然有的公司可能现在还没有办法从整个行业构建，就可以先从企业的角度构建人才地图，将来再从整个大行业的角度去构建，实现人才地图的1.0到2.0版本的升级。

2.甄选及流程设置

• 制定方案

常见的人才甄选方法，相信大家都不陌生，从结构化面试、行为面试法、角色扮演、无领导小组讨论，到测评、背调、笔试等等。在自己公司特定的场景之下，我们也可以选择其中的一种或几种相结合。

同时，除了常见的人才甄选方法以外，我们要制定有效的甄选方案，从4个维度入手：甄选方法的选择，甄选团队如何去搭建，流程如何去制定以及最终的录用决策方式，这几个维度来制定有效的甄选方案。

• 精准邀约

  

每一个面试官都会经历邀约的过程，现在邀约的方式也更加多元化，不管是哪一种方法，通过邀约的过程其实是跟候选人做了一对一的沟通，对这个候选人是否适合我们有了第一步的判定。

简历细节核实：通过邀约、沟通的过程，可以对简历细节进行一步一步核实。当如果有吐字不清或观点不清的情况，建议通过邀约就直接拒绝进入下一个环节，因为可能他们不适合企业的需求。

人岗匹配度初判：如果通过跟他的沟通，发现这个人的经验和你要求的差距特别大，只是简历写得还不错，也建议不要进入下一个环节。

推荐公司，邀请面试：我们在邀约过程之中介绍本公司的一些情况以及一些优劣势的方面，更多的可能是关于公司的优势方面，但是如果有下面的这种情形的，我们建议不要进入下一环节：比如说在邀约过程中，候选人朋友态度非常冷漠，不屑于沟通，如果来到公司以后，他很难能够跟公司团队融合。

薪酬调查：当我们发现薪资期望严重超标的情况，我们也需要谨慎。

精准邀约以后，我们可以进入下一个环节，就是候选人进入到我们的公司，这样我们就会有一个面谈的机会，分工如下：人力资源部门面试、业务部门面试。

人力资源部门面试：重点考察价值观、组织文化匹配度、素质能力、意愿动机等。

业务部门面试：重点考察专业能力、资源能力、团队匹配度等。

上图列举的这6类，可能很多公司一直在用，包含结构化面试、行为面试法、迷彩面试法、压力面试法、放松面试法和情景面试法。

说到精准面谈，不得不提到样去让流程更加无缝对接，怎样形成一个完整闭环。

我们公司有一个基本的要求，他进入公司以后，候选人在第一时间能够看到我们的面试官。我们要求面试官在门口或者是某一个位置去迎接候选人朋友，通过候选人的言行举止、外在形象等等其实也可以得出一个初步的判定。迎接完以后，我们会让候选人朋友做一些自我介绍等。

简单的环节后面有大的逻辑，因为每个人的表达逻辑条理和性格都是不太一样的。通过这个过程之中，你可以对他有一个比较初步的判断，当然这只是第一环节，在面试的过程之中，还会通过知识、技能，他的专业能力素质以及管理能力素质去做进一步的判定。

另外，关于价值观，很多人会问价值观要通过什么样的考量方法来实现？其实可以用我们熟悉的一种方法，通过有一些问题去判定，如果是他会怎样去决策？基本上几个问题就能看出他的价值观是什么样的。

3.决策录用

通过前面一系列环节进入了最关键的部分：录用决策。

关于录用决策流程和事项，有的公司有面试评价表、审批表，只要按内部各自公司的流程进行即可。当然给到候选人朋友，可能就需要有一个口头通知/电话沟通，但是也建议能够正式发一份offer，内容建议把入职时间、岗位、职级、薪酬福利等描述清晰，形成一个相对比较完整的闭环。

录用决策有上图“十大禁忌”，当然可能也不仅限于此。

• 过多的推销公司，忽略双向交流。

很多面试官很少给对方去交流的机会，没有询问对方是不是有一些需要了解的部分，形成一种单向沟通的模式。

• 无意义的提问。

很多候选人在听公司面试官的问题的时候，对方也有一个判定，很多问题跟录用本身其实没有什么瓜葛，没有什么关联度，但往往还一而再再而三地进行提问，无意中会让候选人产生一种反感。

• 不合理的面试时间安排。

举个例子，面试时间安排在晚上9点以后，这个会让对方首先有一个不明确的推测，这是有悖于正常的面试安排时间的，因此我们建议安排在正常工作时间范围之内去进行。

• 考察方法过于单一，仅是提问。

往往大家只采用了一种提问式，比如说，有一部分人员属于面霸类型，经历了很多面试。所以你想要问的问题，他都已经非常清晰，可能比面试官还要清晰。因此有一些特殊岗位，我们建议方法不要太过单一，不能只是提问，比如说还可以有一些情景问答等方式。

四、如何跟踪评估？

以上是关于录用决策本身，但我们把人员录用了以后，就形成闭环了吗？不是这样的，如果真正形成闭环，是要做持续性的跟踪与评估的。这个部分我们会分为入职人员和未入职人员两个部分去跟踪和评估。

• 入职人员如何去跟踪？

当我们发放了offer以后，他进入公司、部门以后，我们与用人部门做持续性沟通，去了解这个人是不是能够真正进入这个角色、是否适应。

很多公司都会采用比如指导员或师傅的模式，让入职人员他能够快速进入角色，适应公司的文化，快速实现个人的价值。那么同时的话也还有一点，它可以采用一种定期或不定期的这种沟通的方式。我们经常采用的是三天、一周、一个月、两个月、三个月这几个时间段去做定期沟通，这样持续性的跟踪来了解我们所录用的人员是不是真正能存活，是不是面临一些问题，让我们可以及时有效地协助解决。

• 未入职人员如何跟踪？

其实我们可以看一下，本来一些比较有意向的人员、我们非常满意的人员为什么没有进入公司？比如挖掘分析未入职原因，可能里边有一些共性的东西；还要提醒我们注意这些候选人更重视什么、更期待什么，在我们的公司里面是不是有弥补的措施？

同时，大家也可以和他们建立一个朋友的关系，定期去沟通和联系，建立了一个信任的基础。另外，我个人建议这些人员都能够进入公司的简历库，做好有效长效的跟踪，让我们的招聘工作更趋于完整化。

• 跟踪评估的目的

跟踪评估的目的其实在于：收集意见，必要时提供帮助与支持；关注录用人选工作状态及动向，维护公司用人安全；根据反馈的信息，改进提升招聘工作。通过一系列的跟踪过程，让整个招聘工作形成一个完整的闭环状态。