随着疫情到来，“变化”成了2020年的关键词之一，经济大环境的变化、行业趋势的变化带来了人力资源工作的变化、招聘的变化。摩卡研习社特别邀请老板电器人力资源部副部长徐男，分析一系列变化，讲解企业在疫情期间应该如何布局，HR的工作应该进行哪些调整。
本文内容为老板电器人力资源部副部长 徐男在摩卡研习社公益直播系列课程中的实录。
根据2019年年底的分析，近十年的增长趋势整体向好，但是2017年之后的增长速度明显逐步下降。因此在疫情之前，老板电器对未来发展的判断是，整个行业乃至整个国家经济环境将进入新周期：高速增长 → 稳健增长；粗放型增长 → 高质量增长；新增市场 → 存量市场。厨电行业也将进入整合期，面临存量争夺、竞争加剧以及强者恒强的局面。根据2019年底的市场判断，老板电器2020年制定的策略是“勤练内功跨周期，稳中求进促增长”，两个关键措施是“抢市场，抢产品”。
但是新冠疫情的爆发对经济的影响非常大。根据BCG的调查，本次冠状病毒疫情可能导致2020年GDP涨幅在6%以下。受到疫情影响许多门店无法正常营业，线下销售处于瘫痪状态。厨电行业不同于互联网行业，目前面临很大业绩压力，制造业、零售行业也都相应受到影响。
疫情之后，企业的发展趋势大概分为快速回稳型、短期囤货型、反弹/报复消费型。根据个人判断，厨电行业应该属于第三类。困难只是暂时的，厨电类产品属于生活刚需，需求只是延期滞后，不是消失，疫情对全年的影响有限；疫情也催生了新需求，“消毒柜”“洗碗机”等品类，以及烤箱类厨具存在潜力；疫情加速了线上渠道的消费转移，出现实体店电商化，重视新媒体、新渠道，可以在不同渠道的目标进行重新分配调整；疫情之后的市场十分关键，需要从现在就开始蓄客，关注五一、618等关键节点，采取签约明星代言人等方式进行品牌宣传。
疫情对HR的工作也提出了很多新要求，其实无论疫情是否到来，HR都需要注意这几方面的变化。
人力资源行业一定要注意挖掘需求，思考要解决的关键问题到底是什么。工作时间长不代表工作价值高，体现价值的根本是要以问题为导向。
HR也要学会以用户视角思考问题，要避免专业的自我陶醉。没有必要把方案做的太过专业、复杂，要站在业务部门角度、全公司的角度去做方便理解的内容。
人力资源的产品思维应该体现在重视结果，要做“看得见，摸得着”的工作，同时也要思考工作带给业务部门的体验如何。
疫情已经推动各个企业的HR开始进行业务在线化，比如线上招聘、线上会议等，但是同时要考量线上工作的效率，以及疫情过后线上工作的长期推广可能性，帮助企业促进业务在线化，转换思维，降低成本。
疫情使得大家对数字化有了新的理解。通过对疫情发展情况的关注，培养了大家的数据思维，数据能够更简洁、直观地反映问题。人力资源也可以利用数据辅助决策，通过数据自动采集、自动呈现、自动分析，简化运营流程，做好实时监控，这也是未来人力资源发展的方向。
首先，招聘的需求端发生很大变化，从关注当下转向关注未来。根据企业战略，思考未来需要什么样的人才。选人的关键词应该是：自驱力、潜力、控量提质。根据老板电器使用的潜力人才指标，评估人才潜力的四个维度分别是践行抱负、敏锐学习、人际通达、跨界思考。
招聘团队的视角也应该逐步转变，要从传统的招聘员变成人才顾问，对公司外部的人才地图以及公司内部的人才画像都要熟悉，根据业务端的人才需求提供合适的人才建议。
另外要注意用好资源，把预算花在刀刃上，把资源效用最大化。老板电器在这方面的改进包括善用猎头，使猎头工作顾问化；善于调动内部员工，招聘时充分发挥员工价值，鼓励内推；以及利用Moka招聘管理系统，把人才的情况数据化，使数据在未来人才选拔、评估过程中更好地辅助决策。
老板电器的人力资源工作都围绕核心理念“尊重人、发展人、成就人”展开。接下来要介绍的的人才“选、育、用、留””工作，也都是以此为核心。
在选人方面，老板电器最新的标准是：提门槛、管资格，控流程、控编制，把好人才入口关。今年招聘过程中只招两类人，分别是战略领军人才，可以决定公司未来的高度，以及未来潜质人才，即一本以上学校的毕业生，可以决定公司的底线，减少了中间人才的招收。根据公司现有人才情况，重新调整公司招聘安排，同时设立人才成长和贡献的环境/机制。
人才培育方面，遵循的标准是：一个基础（任职资格）；一个工具（人才盘点）；三个梯队（应届毕业生梯队、干部梯队、专业梯队）。标准系统主要包括干部标准和专业人才标准。对于干部的要求结合绩效、文化价值观和能力团队三个方面来考核，对于专业人才搭建任职资格标准，结合关键能力和绩效贡献来考核。评价系统的关键在于人才盘点系统，运用九宫格工具进行人才系统盘点。另外还要搭建人才培养系统，结合线上培养资源库、岗位实践和专项培养项目，构建人才培养地图。
今年老板电器在用人方面，提出了三方面的要求。第一，薪酬、编制控总额，把薪酬、编制权力下放到各个部门，加强用人部门的自主性。第二，做实绩效，设置评定标准，奖优罚劣，简化评价标准，辅导各个部门进行绩效改进。第三，强调增量价值，以创造增量价值为基础，精神激励和物质激励双并进，细化激励方案。
在留人方面，核心是文化、发展、激励。企业文化要让员工感受到“安全感、幸福感、荣誉感”。在企业内部关注人才梯队，推进人才发展体系，推行重点继任者计划，让员工看到未来发展前景，为员工搭建良好的发展通道。另外要注意关键岗位、核心人才重点关注保留，比如企业内部可以评选出TOP100员工，进行资源倾斜。
