疫情为许多企业带来长远影响，因此在做企业人力资源管理的过程中，也需要立足长远。“高潜人才”对许多HR而言已经不是陌生的词汇，但是如何系统地识别、培养高潜人才，以及如何建立奖励机制留住高潜人才，还需要进一步思考学习。摩卡研习社有幸邀请到万吉嘉吉集团联席总裁、高级副总裁、CHO高利恒，为大家解读“高潜人才”的识别与管理。
本文内容为万吉嘉吉集团联席总裁、高级副总裁、CHO高利恒在摩卡研习社公益直播系列课程中的实录。
HR的职业成长过程就是在角色、专业、平台、行业中持续跨界转型的过程，在本次分享中，将会跳出传统HR的思维惯性，去审视关键人才的管理和培养。疫情正在用独特的自然法则的方式对企业进行系统的测试和验证。根据中国企业创新创业调查的数据显示，2020年企业家的信心指数比2019年有明显下降，特别是北上广地区。在二月到三月，企业家的焦虑指数非常高。那么在面对疫情的时候，企业家正在做什么？经过这次疫情，企业将会重新审视自己，危机会推动商业模式升级、管理理念转变和管理模式优化，在未来，危机频现将会成为“新常态”。
目前来看，在疫情期间HR可能正投入很多精力在防疫、人员安抚、远程办公方面。从人力资源的职能来看，疫情首当其冲影响的就是人才的引进。在疫情期间面对企业深刻的管理变革，绩效管理如何进行调整，人才的培养和发展以及高潜人才的识别也已经纳入到了一个非常重要的意识领域。HR当下应当着手的工作可以分为三个阶段：恐慌停摆期、疫后消化期、经济恢复期，在不同的阶段有不同的工作重点。在恐慌停摆期，做好公司内部信息透明，做好线上办公资源共享，快速反应，优化流程；随着各个省份复产复工进入关键阶段，以后消化期的工作重点应该快速切换到人力效能上。在疫情期间可以看到一些人力资源的共享，从很早我们就开始谈论人才的轻资产管理，人才从重资产转向轻资产的模式转化，如何组织优化、模式打造，是疫情之后要重点关注的。在未来六个月到两年内经济的恢复阶段，人力资源要关注的就是高潜人才的培养，如何深挖高潜人才的自我管理与创造潜能，通过赋能转型，包括数字化和智能化，HR也要着手进行一些文化变革。
未来一段时间的关键词应该是“不确定性”，我们处在一个高度不确定性的时代之中，经济、政治、社会、技术各方面的不确定性，可以看到许多不确定性带来的人才管理变化。如何在不确定性中找出人力资源观念的主线？
实际上，近几年每年人力资源都有自己的话题，在去年年底的展望中，我们认为人力资源一定要聚焦到业务，聚焦到企业的价值创造，也就是说2020年人力资源将会成为效能年。但是受到经济下行、疫情叠加的双重影响，HR要面临的首要问题就是开源节流。在高度不确定性之下，如何重新定义人才，是要重点关注的问题。疫情把大家关在家里，但是也激发了人们的创造力，HR也应当从中得到启发，看到高潜力是未来人才培养的重点。
在今天这个充满变革、创新、高频技术、高频迭代，充满高度不确定性的环境之下，越来越多的企业家认识到高潜人才往往会给企业带来革命性的发展。如今的企业已经形成横跨60、70、80后、90后甚至00后的一个多元的生态圈，不同年代的人因为出生地和成长的环境不一样，所以形成了不同的性格特点、价值观、思维与行为方式，也引发了不同代际人的管理碰撞。60后、70后更多的是以规则为本，强调的是规则大于一切的无我的一代，强调了人的环境属性，在管理上具有较强的服从意识和适应意识。而80、90后是自我的一代，回归人的现实性、追求快乐和满足，在管理上有非常较强的追求，具有平等的意识和自由的意识。95后、00后是真正的以我为本，追求的是超我的一代，强调自我的精神属性，追求的是超越自我和实现自我的价值，在管理上有较强的创新意识和批判意识。不管是属于哪个时代的HR，都应该去打破自身年代的思维惯性，从发展的角度去看待人才，特别是高潜人才的识别和管理。
如今的人才定义应该是从过去时到未来时，不能做机械的人才选拔，不能简简单单去看简历，看学历、看比例、看经验、看985、211，更多的是要立足未来，去关注人才的潜能和未来价值的发展。对待高潜人才应该摒弃传统的绩效至上的理念，高绩效不等于高潜质。高潜人才实际上是能够快速的适应变化与需求，科技公司一般来是高产力的追随者，但是现在无论是金融公司，还是越来越多的制造业，包括传统的制造业，也越来越摒弃过去那种只是找那种专业人才的观念，而是努力去寻找能够适应各种岗位和多样环境挑战的一些通用型的人才。拉姆·查兰总结出了高潜人才需要具有的五大特质：提高自己的时间回报、激发他人和培养他人、成为创意和执行大师、研究客户对手及环境、提高思考及判断。高潜人才确实有某种共性，但也不能忽视因行业、企业、专业文化，甚至国别与区域不同而呈现的不同个性。因此需要实现对高潜人才的差异化管理，实现因地制宜。
以上是一个系统解读高潜人才的动机-行为模型，源于冰山理论。从这个模型中的判断，是一个人的具体行为表现本质上是反映他看待问题的角度和思维方式。有什么样的思维方式，就是有什么样的行为，而思维方式源于一种坚信，这种坚信来源于强烈的意愿，而这种意愿最深层次就在于有强烈的动机、理想和追求。
那么如何来识别高潜人才呢？通过数据统计，在高潜人才的识别过程中， 62%的高潜人才来自于高层的提名，46%来自于经理的提名，47%来自于高潜人才库。实际上在人才识别、评估的时候，可以引入PCCV的通用架构。
就像冰山理论一样，首先要看绩效维度，然后依次向下看他的能力维度、文化维度和价值维度。但是不可能所有的企业都用通用的标准来识别高潜人才，那么如何来定制化开发适合自己企业战略和业务相匹配的高产胜任力，可以从两个维度来考虑，分别是业务运营维度和战略维度。一方面HR应该从以业务为主，从业务和运营角度进行调查分析，如岗位工作分析、调查问卷、BI、行为、事件访谈、行业对标等等，来识别公司的核心能力和要求。另一方面，要从战略出发，需要对公司的战略、愿景、商业模式、战略路径进行梳理，可以用平衡计分卡进行战略解读，将战略愿景转化为可执行的战略地图。HR可以应用平衡计分卡，从财务、客户、运营和学习成长4个维度来理解公司的战略制定和分解体系。用平衡计分卡来绘制公司的战略地图，不仅仅是解读战略，而是真正的实现从战略愿景到战略执行和落地和执行。首先要确定关键绩效领域，同时为每个目标设定衡量标准，为了实现每个目标，要设定具体的行动方案，然后制定出具体的这个任务。此外还可以用BRCT聚焦战略能力，从业务、风险、能力、人才四个方面进行评估。
接下来就需要具体化每一项胜任力的行为描述。经典的胜任力定义和描述一般都是采取BI的行为事件访谈法，通过归纳总结的方式来描述和界定应该有的行为特征。在这里分享一个不同的能力、标准、定义和方式，这就是将每个胜任力转化为一系列可衡量的关键任务，并按照流程化的方式表述出来。
进入测试阶段就要评估现状，找到差距和短板。可以根据实践将能力分为6个等级，基于高潜人才的识别可以分为：不知道；仅知道，但不会做；知道，能做，但需知道；能独立做；不仅自己能做，还可指导他人；创新。当有了这种标准之后，就可以进入到能力的系统测评，基于刚才的能力的标准，可以独立进行能力的实施测评表的设计。在能力测评的过程中，不建议使用360度，无论是外部人才的引进，还是内部人才来选拔，都建议采取180度测评，只有上级和下级之间对绩效有最充分的了解，所以用180度测评，采取自评和上级相结合的方式。最后测评有了结果之后，要进行数据的统计和分析。可以对整体的团队进行一个整体的评估，也可以进行个体的评估，进行横向的对比，或者纵向的对比，数据的价值不在于统计，而在于分析和预测。可以通过整体评估，分析共有特征，此外，还可以对某一项胜任能力的子能力进行详细的分析。通过层层深入的评估和分析，可以发现高潜人才的共有特点及主要的短板。在整体分析的之上，还要做好个体分析，对每一个人进行全面的扫描，通过图形化数据化的方式来呈现个体胜任力的测评结果。这就为后面的个性化的人才选拔以及人才赋能和培养提供了一个充分的依据和方向。
关于文化，可以用DIBTA战略文化模式进行分析。自下向上，分别从理想追求、公司发展目标定位、公司的核心价值观与预测、商业模式或经营模式、具体战略行动五个层面分析。文化也是可以评估的，可以把文化承诺度分为7个等级，这也代表了一个人对文化承诺的一个渐进式的变化过程。最高的文化程度是能够积极参与企业文化的建设，能够赋予文化以独特的内涵，同时带来企业文化价值的这种的新的内涵。所以说对文化的最高承诺阶段，就是参与到文化的变革和提升，而这往往是高潜人才的核心。
文化的界定应该转化为可衡量的、可观察的、具体的行为，应当具有鲜明的公司属性。文化是不可以复制的，但是可以用同样的逻辑去转化为具有公司特点的具体行为属性，而这种行为特征可以通过问卷调查、管理层访谈以及标杆员工的观察进行归纳总结，这些都将成为公司员工的核心行为标准。公司要求员工承担核心价值观的目标，要求应该不能千篇一律，要基于不同的角色，确定每一项核心价值观的承诺、等级目标，不同的价值观要求，对于不同层级的员工可能是一致的，也可能是不一致的，关键在于公司管理角色的定位。
进行文化评估也应该通过整体和个体进行综合的评估。通过整体评估，可以了解到每一个核心价值观的不同程度等级、人员的结构、比例以及对比关系。同时还可以通过中位数、平均数以及最大值、最小值的对比来看文化承诺的优劣以及差距。也可以分析不同核心价值观中达到期望的人数的比例，了解距离期望目标的偏离度如何，从而形成团队文化承诺度与实践的整体判断，找到短板，为高潜人才文化的识别提升方向。还可以按照管理团队的管理层级，从平均数未达到比例偏离度的方面，对文化进行对比和分析，来发现问题和解决的思路。要善于从数据中进行分析。当然还可以从区域、学历、司龄、产业、岗位等等这种方面进行分析，分析的维度越多，越有助于找到高潜人才文化的差距，以及把文化管理的重点体现差异化和定制化。当然在整体评估的基础上，也要为每个个体进行统计分析，找到一些自身的一些优缺点，找到他们在整体团队中的位置。
通过以上对胜任力和文化的综合评估结果，可以将高潜人才盘点体现九宫格中，找到高潜中的高潜，制定不同的人才策略，并应用于高潜人才的任用培养和发展中。
通过人才矩阵，寻找高绩效、高潜力的人才，是带来组织绩效提升的一个很关键的突破点。可以从绩效和管理潜能、包括绩效与专业潜能、专业发展意愿与管理发展意愿、忠诚度与发展潜能以及文化匹配度和发展潜能五个维度来去进行人才的筛选。高潜人才的识别和引进配置除了内部提拔之外，还有外部的引进，所以在高产人才外部引进应该更多的去引进一些营销的理念，比如借鉴营销的4P策略。在最近几年经常提到，招聘的时候尽量要把JD扔掉，把JD扔掉并不是说不要JD，而是说采用的JD不是传统意义上的JD。首先这个岗位的需求要对业务部门进行调研，了解这个岗位的主要产出、关键任务、未来如何考核，以及人才画像的基本要素。其二，作为HR，要进行行业对标，了解目前这个岗位的人才市场的供给和流动性，包括竞争对手的人才的供给情况、行业的任职资格以及薪酬水平。最后要把结合内部的调研和外部行业的对标，人力提出自己的建议，并且围绕4P策略和业务进行确认。
在高潜人才的识别和引进过程中，要打造合伙型的人才就要确定合伙型人才的类型，包括内部性和外部性，股权性合伙还是业务性合伙等等，要有清晰的合伙人图谱，将有助于合伙人才的引进。
此外，在合伙型高潜人才的选拔方面，要突破传统，也主要围绕着客户市场资源进行跨界的整合。同时在高潜人才的合伙人筛选方面，根据不同的合伙人选择不同的筛选工具。在高潜人才引进实施策略上，应该是采取线上线下全渠道的整合，同时制定了宣传造势和精准营销的策略，同时分行业、分区域、分层的逐步拉网摸排。猎才冲锋和制度建设同步进行，因为只有好的机制才能带来好的人才，才能整合出对等的结果。
谈到高潜人才的激活，首先要聚焦到HR自身的突破。应当从愿景、使命、目标、理念、定位等等这几个角度，重新定义HR。
在激活高潜人才的时候，要导入这样一个高潜人才的合伙人计划。它是聚焦到合伙人驱动的业务发展和变革，建立一个以股权激励为核心的合伙型人才生态，通过合伙型的高潜人才的引进来整合资源，促进产业升级，扩大产业规模，加速创新业务的孵化，以及凝聚核心团队。所以在高潜人才的这样一个激活过程中，实际上就是要通过合伙人计划来打造一个人才的DNA。高潜人才非常在意他们个人的口碑以及个人的职业口碑，他们希望建立团队的归属与企业的归属，以及行业和社会的归属。因此要从激活梦想、价值创造、业务支持、服务保障、持续赋能和品牌升华等多个维度，来实现对高潜人才的吸引和保留。
不同类型合伙人享受的责权是不一样的，对不同类型合伙人也要采取不同的薪酬福利体系和薪酬福利结构。高潜人才是激励出来的，而不是考核出来的。所以高潜人才应该逐步淡化考核意识，强化激励意识，要根据不同企业的运营模式建立匹配的激励和考核机制，通过企业实践，可以把企业的运营模式分为三种，根据企业的发展不同阶段，早期可能是计划运营，逐步过渡到利润运营和价值运营。如果企业处在价值运营阶段是比较适合引进合伙人的，如果处在计划运营阶段，那么合伙人机制并不能发挥到非常有效的作用。基于以上设计不同的高潜合伙人的激励项目，包括胜任激励、计划激励、利润激励。对于胜任激励强调的是任职资格的考核，包括很多组织里面提到的干部考核、领导力测评等等。计划激励就可以通过计划考核、任务考核、提成考核、项目考核的方式。而利润激励可以根据的目标利润和超额利润的达成情况进行考核。所以说在高潜包括高潜合伙人的这种激励体系的设计上，要有一种叫做加法的思维：当你做到这个的时候，你创造的这样的价值，公司就会相应的会给予这样的一些价值的回报。
激活高潜合伙人也要看到他的成长的空间，要系统规划合伙人的成长路径，要搭建一个合伙人的团队，让一个加盟合伙人或者独立合伙人逐渐成为管理合伙人。老师介绍了高潜人才打造的3S模型，第一个S是Sprite，强调的是动机、意愿和信念的打造；第二个S是style，主要关注的是思维模式；最后一个S是Sword，就是如何去做。高潜人才是一个自组织自学习的团队，要根据不同的S的关注点来选择与之相匹配的培养方式。在自学习的方面还有三方面需要注意，首先要强化，让高潜人才他们看到未来通过自我学习，能够有一些晋升的机会，比如资源的获取、薪酬的增长以及扩大个人的影响力。同时要有压力，知识学习必须达到一定的条件，才能满足任职资格的要求，当自我学习不能够达到一定水平的时候，也会接到必要的处罚和批评。还有就是推力，这就在于公司从老板、从管理层、从高层的重视，要持续推进跟进反馈，包括在学习群组织中，要打造这种学习型的高潜人才的KOL，通过标杆的力量来带动整个推动整个组织的自我学习和成长。
高潜人才的学习路径设计，应该坚持知行合一，应该以业务为始业务为终，从总结和分析业务的问题开始，要搭建一个基于梯队的定制化的人才培养项目。要坚持知行合一，首先从总结和分析业务的问题开始，在学习理解的基础上来设计解决方案，制定行动计划，确保在工作中实践应用，定期反思总结，最终固化行为标准，形成标准化的智能和流程。学习的培养和学习内容重点的设计，一般分为4种类型，包括专业类的、通用类的、管理类的和战略类的，针对不同层级的员工设计与之相匹配的学习内容。同时基于员工在企业发展的全生命周期的角度来设计高潜人才培养项目体系，形成公司造血中心。
在实践过程中，COACH项目设计与实施十分实用，第一要进行跨专业、跨部门、跨事业部来进行选择；第二要以控制对象当年实际的考核目标和任务为载体；第三就是项目的周期不要太长，同时要固化汇报的关系，建立评比机制。COACH不仅可以深挖公司中高层管理者在高潜人才培养中的价值，而且能够进行跨组的沟通，换位思考，协调资源、化解矛盾，而且可以间接实现多角度评估高潜人才。
对高潜人才的项目的启动实施，还是要抓住高级人才评估的效果，所以要建立一些客观的指标。这些指标不仅与绩效指标相关，而且要与整个人才的管理的结构指标要相关联，对管理者、对人力资源、对高潜人才所在的部门的经理，都可以进行双向考核。在整个的高潜人才的实施过程中，要强化角色的协同，一个高效的人才培养项目离不开这几方面人员的分工：领导者，一般是由公司的老板或者高层领导者来去推动；推动者，一般来说是由组织中的HIVP或者CHO来做；知识管理经理，包括捕捉和分享知识、更新学习内容，一般由培训总监去做；还有主办者和教练，以及学员。学员其实就是高潜人才，并不是简单的学习者，而是要整个融入团队，执行整个学习计划，促进学习团队的整体利益，维护整个的团体学习文化。
保留是高潜人才价值持续发挥作用或者持续创造价值的有力保障。调查发现只有不足20%的高潜人才被在特殊任用、培训、授权自由度等方面给予特殊的对待，所以高潜人才的保留问题非常严重。吸引和留住高潜员工的核心是什么？聚焦其价值成长和归属的需求。高潜员工的需求，一方面是对成长的预期，包括在业务能力和平台方面的可持续成长，另一方面是对归属的需求，希望被尊重被认可。在家庭归属之外，不仅体现在对团队的归属，对公司的归属，也体现在对行业的归属，甚至对整个社会的归属感。那么第三个方面就是钱，关注个人财富价值和增长的需求。
那么从营销的角度来说，HR就是要去匹配候选人合理的需求与公司的有效供给。需要特别强调的是，任何被满足的需求都不能够持续和稳定，理解和把握高潜员工的需求预期，才能够提高员工的职业体验，才能强化激励的可持续性，提升员工的价值创造的动力。所以要基于上面的人才盘点，定期编制人才梯队图谱，对高潜人才来进行动态的管理。在职的管理人员要对异动情况进行定期的盘点和分析，同时要知道他未来可以继任的方向，以及当职位出现空缺的时候，哪些人能够快速的弥补上来，或者是未来可以作为梯队进行储备和培养。文化不是口号，是执行，是行动。高潜人才实际上对企业文化有着天然的高度敏感性，企业文化应该是有温度的，文化建设本质上是提高企业文化的正向感知度，也是通过文化管理，来提高员工的归属感。首先要将出现的企业核心价值观转化为员工的具体的行为标准，其次，通过雇主品牌建设来扩大企业文化的外部感知。
那么如何通过文化的打造或者是企业文化的推广，来提高高潜人才文化的凝聚力和承诺度呢？企业可以用Culture Windows这样一个文化视窗来进行权威度的规划和实施、企业战略、文化，特别是企业核心价值观的推广和文化的管理。
企业文化从某种意义上就是领导文化，因此要发挥领导者在企业文化中的模范带头的作用。此外，文化实践体现在公司的机制上，包括激励机制、考核机制、沟通反馈机制等等。文化传播也需要一些系统化的结构、物理的载体，因此要充分利用现有的内刊、微博、微信公众号，甚至现在通过抖音小视频的方式来强化员工的体验。职场建设是企业文化的一个阵地，第四个维度是，企业文化应该应当体现在一些关键事件、关键活动，以及关键人物对员工心智模式的影响上，通过事件、KOL来打造推广企业文化。从某种意义上说，HR也要成为营销或者公关策划的高手。对高潜人才除了能力、文化价值的管理之外，很重要的是价值管理，高潜人才最大的价值就是价值潜力。所以要突破原有的人才管理模式，要聚焦到高潜人才的效能管理。效能管理可以分为两个维度，一个是结果维度，一个是过程维度。结果就是效果和效率，那么过程就是时效性。也可以通过效果、效率、时效性和效率4个维度，对人才价值进行系统的思考。
高潜人才效能的管理，可以从收入贡献角度、利润贡献角度、成本控制、业务贡献和管理贡献这几个角度分析，当然每个企业根据自己的战略的分析，对组织核心能力的要求，对高潜人才能力的需求，在不同的维度的比重是不一样的。我们要以效能为主线，来重新构造人才管理架构。这次疫情带来了整个的战略思考，战略模式的修正、产品的革新到底是对还是错？是否有价值？这些可以通过人力效能来进行折射，一方面有助于去重新盘点诊断战略，另一方面也可以去评价战略改变的一些效果。此外，可以通过效能来评估组织设置、人员配置的效率、对流程效率的绩效考核是否有效，包括人力成本预算的投入、激励考核机制，包括人员配置的安排，都可以通过人力效能为核心为主线来进行重新优化和组合。
高潜人才管理对HR变革管理也提出了一个新的要求，在整个人才的管理过程，其实最核心的就是自己的这种突破和变革。那么如何改造自己？首先是意识的突破，如今的企业应该是咨询型企业，越来越强调的是自主学习，可能不同行业要去相互借鉴。所以建议HR不应该固守本专业，要跨专业去学习，特别是要强化自己在法务、财务、营销方面的知识储备和实践。此外，HR要学会孵化人才、孵化机制，孵化资源，因为只有找对人，才能够建立正确的机制，匹配优质的资源，而最终实现正确的公司绩效目标，这就是人力资源的价值所在。在当下以及未来HR应该在业务化、运营化、数据化三方面进行自我突破。业务化方面，不仅要了解业务术语，还要了解业务流程，不仅要参加人力的学习，还要参加一专业的业务学习。运营化强调HR要善于去运用资源，把人才当作资源、当做资本、当作人去进行运营。最后强调数据化，尽管这几年行业内有很多的提升学习和交流，但是在实际的过程中，人力资源的数据化能力还是需要极大的提升的。数据化价值不在于总结和分析，而在于预测、判断和决策，所以数据化能力要强调业务的推动和决策能力。
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